酒鋼宏興股份不銹鋼分公司堅(jiān)持目標(biāo)引領(lǐng)，自上而下釋放出“效益至上”的鮮明導(dǎo)向，將“算賬文化”融入購、產(chǎn)、銷、研各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)工作中，進(jìn)一步推進(jìn)精細(xì)管理，提升提質(zhì)增效能力，助力該公司高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　酒鋼宏興股份不銹鋼分公司兩頭在外、產(chǎn)品價(jià)值高、生產(chǎn)周期長、品種繁多、質(zhì)量要求嚴(yán)的特性，使得該公司必須以成本最優(yōu)化、利潤最大化為目標(biāo)，將“算”的理念貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，全面貫徹阿米巴經(jīng)營理念，提高全員算賬經(jīng)營意識(shí)，以重點(diǎn)經(jīng)營指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)持續(xù)進(jìn)步為最終目的，提升公司綜合競爭力。

　　按照管理層級(jí)，該公司自上而下劃分為129個(gè)阿米巴單元，形成指標(biāo)清晰、責(zé)任明確的經(jīng)營管理體系，將算賬理念貫穿于采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等環(huán)節(jié)，實(shí)施全過程精益管控；建立阿米巴過程損失核算，將損失與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，切實(shí)反映現(xiàn)場(chǎng)控制對(duì)經(jīng)營業(yè)績的影響；落實(shí)以班組為最小阿米巴單元的指標(biāo)貨幣化管控，成本管控與員工操作高度相關(guān)；將績效考核運(yùn)用至各阿米巴單元，提升公司各級(jí)人員對(duì)經(jīng)營發(fā)展參與度。

　　在價(jià)格體系中，對(duì)內(nèi)開展單位間、廠際間的合同化運(yùn)營模式，對(duì)外鎳鐵采購、純鎳采購、鉻鐵采購進(jìn)行對(duì)標(biāo)降價(jià)采購。指標(biāo)體系涵蓋經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、加工成本指標(biāo)、采購銷售指標(biāo)等，結(jié)合阿米巴經(jīng)營管理理念，開展“指標(biāo)上墻”“指標(biāo)貨幣化”等工作，在關(guān)鍵崗位操作室及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)張貼崗位指標(biāo)，通過指標(biāo)的可視化和班組之間形成的競爭壓力，時(shí)刻提醒崗位職工精細(xì)化操作，促進(jìn)指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績同步提升。在核算體系方面，制定了一套完整的核算體系，將原料價(jià)格、各類物料消耗等一一羅列，各工序成本均能在核算體系中體現(xiàn)，日常工作中能夠快速核算出某個(gè)品種或者某個(gè)工序的成本和利潤，以達(dá)到指導(dǎo)銷售定價(jià)、指導(dǎo)品種結(jié)構(gòu)調(diào)整、指導(dǎo)經(jīng)營決策的目的?？己梭w系包含群體績效考核和關(guān)鍵崗位考核，涵蓋各作業(yè)區(qū)、各科室、各駐外公司以及關(guān)鍵崗位人員，利用考核體系充分調(diào)動(dòng)各作業(yè)區(qū)的主觀能動(dòng)性和科室的主導(dǎo)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)。駐外公司業(yè)績考核充分體現(xiàn)“工資和創(chuàng)造的效益掛鉤”原則，通過指標(biāo)加評(píng)價(jià)的模式體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績?！　　安讳P鋼生產(chǎn)用原料種類繁雜，鎳、鉻、鉬、銅等均屬于高價(jià)值合金，由于其金融屬性較強(qiáng)，需廣泛收集行業(yè)信息，時(shí)刻緊盯市場(chǎng)動(dòng)向，做好市場(chǎng)研判的同時(shí)與各鋼種生產(chǎn)成本測(cè)算緊密結(jié)合?！痹谠喜少徶?，公司建立了原料對(duì)標(biāo)采購機(jī)制，鎳鐵對(duì)標(biāo)鐵合金在線出廠價(jià)采購，其他鎳資源采用綜合采購系數(shù)評(píng)價(jià)采購水平，鉻鐵與寶鋼采購價(jià)格對(duì)標(biāo)，以降幅多少評(píng)價(jià)采購水平，并納入績效考核。與此同時(shí)，建立最優(yōu)配料“點(diǎn)單”采購模式，從源頭優(yōu)化生產(chǎn)成本。重點(diǎn)圍繞鎳系原料，不同原料價(jià)格不同，體現(xiàn)在各鋼種中經(jīng)濟(jì)性差異大。通過先算再干，根據(jù)各鋼種特性建立最優(yōu)配料測(cè)算模型，僅304鋼種就建立了9種配料模式。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及不同時(shí)期原料價(jià)格，通過配料模型測(cè)算各原料最優(yōu)采購清單，照“單”采購，從采購、運(yùn)輸以及原料到貨全流程按“單”盯控，在降低庫存的同時(shí)，確保入爐原料是最優(yōu)配料的原則，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品效益最大化。

　　在生產(chǎn)組織方面，該公司以班組作為阿米巴經(jīng)營最小單元，實(shí)施貨幣化管控，重點(diǎn)突出以操作指標(biāo)貨幣化作為成本管控的起點(diǎn)。將煉鋼工序作為試點(diǎn)，分班組推行“指標(biāo)貨幣化”管控模式，對(duì)煉鋼、連鑄11個(gè)區(qū)域共梳理出與職工操作高度相關(guān)的指標(biāo)85項(xiàng)，全部實(shí)施貨幣化管控，進(jìn)一步提升職工成本節(jié)約意識(shí)、指標(biāo)核算意識(shí)、單元經(jīng)營意識(shí)。同時(shí)，將阿米巴經(jīng)營理念與指標(biāo)上墻相結(jié)合，關(guān)鍵指標(biāo)分班統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行班組評(píng)比，周指標(biāo)排名第一的班組張貼“大拇指”，月指標(biāo)排名第一的進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)，利用“指標(biāo)上墻”實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)推著職工跑”，進(jìn)一步激發(fā)生產(chǎn)班組“趕、學(xué)、比、超”的氛圍。在此過程中，公司304鋼種成品Ni含量持續(xù)降低，AOD硅鐵消耗指標(biāo)持續(xù)進(jìn)步，最大化使用了經(jīng)濟(jì)性原料。

　　此外，公司還建立了與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤的損失核算機(jī)制和考核機(jī)制，制定《阿米巴生產(chǎn)經(jīng)營過程損失核算細(xì)則》，對(duì)各類損失進(jìn)行“時(shí)核算、日通報(bào)、周評(píng)比、月考核”，實(shí)現(xiàn)了原料市場(chǎng)與損失同步，督促管理技術(shù)人員“見招拆招”，積極解決現(xiàn)場(chǎng)各類瓶頸，同時(shí)將損失與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，督促員工在重點(diǎn)品種、高價(jià)值品種上提高重視程度，降低損失

　　在銷售方面，該公司根據(jù)原料價(jià)格情況和產(chǎn)品特性測(cè)算最合理的工藝路線，并根據(jù)工藝路線選擇最合適的原料。同時(shí)加強(qiáng)排產(chǎn)盯控，根據(jù)訂單情況倒排生產(chǎn)周期，進(jìn)行全生產(chǎn)過程的盯控，過程控制與需求高度結(jié)合，根據(jù)客戶的實(shí)際使用情況為其身定做材料，防止質(zhì)量過剩，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)。另一方面將阿米巴經(jīng)營理念融入銷售績效中，銷售公司提成與產(chǎn)品利潤緊密掛鉤。對(duì)營銷人員按貢獻(xiàn)大小實(shí)施績效考核，高利潤品種高提成，低利潤品種低提成，促使銷售公司積極拓展渠道，大力開展技術(shù)營銷，進(jìn)軍高尖端領(lǐng)域，提高產(chǎn)品附加值，最大限度減少同質(zhì)化競爭。

　　通過阿米巴經(jīng)營在銷售中的應(yīng)用，該公司品種鋼占比持續(xù)增加，2021年以來同比上升3個(gè)百分點(diǎn)；重點(diǎn)訂單接單量進(jìn)一步擴(kuò)大，其中工程訂單同比增加40%；高碳馬氏體6Cr13等高附加值鋼種進(jìn)一步增量；有色金屬加工板塊進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)成功生產(chǎn)鎳卷、鋯卷，行業(yè)競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。